Pусский | English

Медиа-центр

Михаил Прохоров: “Потерян темп развития”

11.06.2008

В ближайшее время градообразующее предприятие Большого Норильска ждут серьёзные перемены. Перемены в рядах акционеров, которые уже произошли с начала года, — отнюдь не конечный итог долгого противостояния подходов к ведению бизнеса между акционерами. Сейчас Михаил Прохоров готов вернуться в Совет директоров «Норильского никеля» и решать накопившиеся проблемы, которые, по его мнению, могут привести к деградации города и компании. О том, что это за проблемы и как их можно разрешить, — в специальном телефонном интервью для «Заполярной правды».

— Михаил Дмитриевич, вы собираетесь избираться в Совет директоров «Норильского никеля»?

– Да.

— И согласились на интервью, чтобы призвать акционеров голосовать за свою кандидатуру?

– Я согласился на интервью, чтобы рассказать о том, как я вижу ситуацию в компании и городе. И о том, что я готов сделать для того, чтобы выиграли все: и акционеры, и работники компании. Если мои идеи разделяют акционеры и соответственно голосуют, то буду работать над их реализацией.

— И как вы видите ситуацию? Интересно. Ведь вы уже больше года не занимаетесь «Норильским никелем».

– Я очень кропотливо занимался «Норильским никелем» более 5 лет. Поверьте, вижу ситуацию в её развитии как минимум не хуже, чем многие норильчане. Не могу спокойно смотреть на то, что сегодня происходит в компании и городе. Готов рассказать отдельно по каждому. С чего начнём?

— Давайте с «Норильского никеля». Все–таки градообразующее предприятие. Понятно, что ситуация в городе напрямую зависит от положения в компании.

– Можно сказать и так. Давайте про «Норильский никель». Самое главное — считаю, что компания потеряла темп развития.

— Это почему вам так кажется?

– Я это вижу. Причин несколько. Первое — стратегические ошибки. Приобретение LionOre по той цене, которая в итоге была заплачена, считаю неоправданным. Посмотрите на конъюнктуру цен на никель. Сделку закрыли на историческом максимуме. Сегодня цена упала уже в 2 раза. Перспективы при этом крайне туманные. «Норильский никель», как вы уже, наверное, знаете, вынужден взять на себя убытки по итогам прошлого года. Свою позицию по этой сделке я озвучивал ещё будучи в Совете директоров. Первый раз голосовал «за» — была адекватная цена. Второй раз — «против». Цена — запредельная. Альтернатива роста для «Норильского никеля», с моей точки зрения, была в развитии «палладиевого направления». Здесь мы имели возможность стать абсолютными мировыми лидерами на долгое время. Кстати, конъюнктура цен на палладий сегодня это подтверждает. Ещё одна стратегическая ошибка — не был доведён до конца процесс создания большой сбалансированной по активам энергетической компании. То, что было предложено выделить в прошлом году, — неинтересный актив. В нём нет комплекса. Нет, соответственно, и потенциала развития и роста.

— Вроде бы РУСАЛ и Интеррос договорились о выделении «Энергополюса».

– Это хорошо. Но дело в том, что в масштабе, в котором мы планировали изначально реализовать идею «Энергополюса», сейчас невозможно. Не сформирован оптимальный набор активов. Речь шла о занятии 10% российского рынка.

— Ну, тут есть о чём поспорить.

– Возможно. Но это ещё не всё. Считаю, что сегодня в «Норильском никеле» существует большая проблема, мешающая не только развитию, но и каждодневной работе компании.

— Ситуация с кадрами?

– И не только. Раз про массовый отъезд квалифицированных кадров знаете, повторять не буду. Сегодня неопределённость в отношениях между крупнейшими акционерами не даёт менеджменту сконцентрироваться на решении важнейших текущих задач. Менеджмент должен быть вне конфликтной ситуации. Пока это, очевидно, не получается. Возможно, не случайно, что за 2007 год рост издержек в компании по сравнению с 2006 годом — 30%. Конкурентоспособность «Норильского никеля» снижается. Потерян темп в реализации производственных программ. Постоянно переносятся их сроки. Откладывается принятие решений.

— Хорошо. В смысле, что не очень хорошо. Ну а за жизнью в Норильске следите?

– Очень внимательно.

— И что скажете?

– Скажу, что рост стоимости жизни в Норильске выходит за рамки объективно объяснимого. Продовольствие подорожало за год на 50% в среднем, авиабилеты — около 20%. Никто этим не занимается.

— Вы не правы. Занимаются постоянно. И городские власти, и представители компании. Но всё не просто. Вы ведь тоже не смогли решить эти проблемы?

– В 2001–2005 гг. мы решали основные проблемы компании. Создание собственной энергетической базы, строительство ледокольного флота, развитие полноценной системы сбыта, обеспечение контроля над издержками, отраслевая реорганизация и многое другое. В результате с начала 2007 года мы начали значительно повышать уровень заработной платы с пониманием того, на какой устойчивой базе это происходит. В 2006 году мы занялись совместно с городом разработкой программы долгосрочного развития Норильска. Устойчивое развитие компании, рост уровня доходов её работников вполне могли стать базой для развития экономической и социальной среды Норильска.

— И что? Не получилось?

– Получилось. Программу сделали, как помните. Доработали с привлечением специалистов городской администрации. И благополучно забыли после моего ухода из компании.

— Программа, в общем–то, неоднозначно была воспринята.

– Это нормально. Но работа началась. А сегодня? Посмотрите — потерян темп. В Норильске опять появилась тенденция к долгострою. Все важные «социальные» стройки — «Арена», «Заполярник» — затягиваются.

— Всё так невесело?

– Всё так невесело. В свою очередь потеря конкурентоспособности Норильска ведёт к негативным системным изменениям в компании. Процесс может привести к деградации и города, и компании.

— Вы знаете, как развернуть ситуацию?

– Я уже сказал, что готов идти работать в Совет директоров. Считаю, что будущее компании и города должно решаться публично и ответственно. Директора по закону несут ответственность за свои решения.

— Публичная работа Совета директоров — для Норильска звучит непривычно. С кем вы планируете так открыто вести работу?

– С избранными членами Совета директоров. Считаю, кстати, что и Владимир Потанин должен войти в его состав и принимать открытое участие в работе.

— А новый акционер — РУСАЛ?

– Те же принципы. Можете со мной поспорить, но я убеждён, что в перспективе слияние РУСАЛа и «Норильского никеля» по справедливой стоимости позволит создать отличную отраслевую компанию. Выиграют в результате опять же все: и акционеры, и работники.

— С вами сложно спорить. Расскажите, что всё–таки конкретно вы хотите и можете сделать в случае избрания в Совет директоров?

– Своей основной задачей в Совете директоров я вижу защиту интересов сотрудников компании и всех акционеров «Норильского никеля» без исключения. Для этого считаю, что необходимо немедленно запускать программу долгосрочного развития Норильска до 2020 года. Также необходимо ускоренно начать реализацию программы производственного развития компании до 2020 года. Изменить сроки с учётом накопленного отставания. Программы взаимосвязаны. Их реализация — путь к наращиванию конкурентоспособности города и компании. В итоге — качественный рост уровня заработной платы и жизни на территории НПР.

— Когда же мы с вами сможем всё поподробнее обсудить?

– Да, в общем, время есть. Я в любом случае продолжаю работать с Норильском. Мой Фонд работает здесь и будет и дальше работать. Центр его останется в Норильске. Более того, планирую нарастить активность и увеличить финансирование программ Фонда, связанных с городом.

— Хорошо бы.

– Так и будет. Не сомневайтесь.

— Спасибо за откровенный разговор.

– Пожалуйста. Обращайтесь, если будут проблемы.


Источник: ЗП

В новостях

Итоги года от Прохорова: конфликт двух Россий дошел и до элит
25 декабря 2012

Прохоров предложил сделать День Конституции выходным
11 декабря 2012

Высказывания

Подборка цитат из выступлений и презентаций Михаила Прохорова.